Le management d’entreprise connait une révolution liée à l’écosystème des start-up. Afin de rester dans un état de compétitivité et d’innovation constante, les start-ups ont dû s’adapter à la forte concurrence qu’a engendré la mondialisation.

Ils ont dû abandonner le modèle d’organisation traditionnel trop rigide et contre-productif afin d’adopter un mode de fonctionnement et de management disruptif basé sur une organisation participative. Celle-ci met en avant un but commun à tous, une ligne directrice combinée à l’absence de hiérarchie afin de générer engagement, rigueur et régularité de la part de l’ensemble des collaborateurs.

Nommé holacratie, ce style de management disruptif spécifique aux start-ups a envahi les grands groupes.

Origine

De l’anglais holacracy, l’holacratie ou (holocratie) est composé du grec ancien « holos », signifiant entier, totalité, entité qui est à la fois un tout et une partie d’un tout, et « kratos », pouvoir, autorité.

Le terme holacracy est dérivé de holarchy, inventé en 1967 par Arthur Koestler (1905-1983) dans son livre The Ghost in the Machine.

Elle tire ces inspirations de l’entreprise libérée d’Isaac Getz et Brian M. Carney, où le mode de gouvernance et de décision est auto-organisé via un mode de management horizontal et chacune des parties prenantes participent à l’organisation sans faire appel à une hiérarchie.

L’holacratie se définit par le fait que l’autorité et les prises de décisions appartiennent aux salariés et à des équipes auto-managées. Il n’y a plus de chef, chacun est autonome et choisi ses missions tout en respectant l’alignement stratégique de l’entreprise. Les employés adhèrent à une vision commune et des valeurs qui fédèrent l’équipe.

« Ainsi les start–up via ce mode de direction disruptif, ont bousculé le management d’entreprises. On peut avoir la meilleur des idées, la meilleure des ambitions si le facteur humain n’est pas mis en résonance avec le facteur technologique, la start-up implosera. »

Une rupture avec l’ordre établi

La difficulté de l’holacratie est qu’elle marque une rupture avec notre conception classique de l’organisation d’une entreprise. Notre culture est façonnée par des siècles d’organisations religieuses et militaires de la société, basée sur un management vertical et la subordination.

Ainsi, le mode de management traditionnel que nous connaissons a été popularisé dans les années 20, via le développement du travail à la chaîne et du taylorisme. Basé sur un management pyramidal qui est un système d’organisation hiérarchique.

Le management pyramidal

Ce système fonctionne sur un mode décisionnel « descendant », sur la base d’échelons hiérarchiques strictement déterminés. Le manager a une autorité directe sur une équipe et décide des missions et objectifs de ses membres.

Il est en charge de la fourniture des moyens, de l’évaluation des performances et a une influence décisive sur la rémunération et l’évolution professionnelle de ses subordonnés, leur laissant peu de liberté.

Puis dans le milieu des années 80, un nouveau concept basé sur la peur est instauré. Avec une théorie très simple : faire de la peur une méthode de management. Car le stress a un visage « positif » et un autre « négatif ». Cette réaction de défense face à un évènement ou un environnement contraignant est à double tranchant.

« Positif » quand il est ponctuel, nous pousse à dépasser nos limites mais il est « négatif » quand, dans sa fréquence, il devient un état quotidien qui s’accompagne d’une souffrance psychologique (burn out, etc)

Or ces modes de fonctionnement ne sont pas adaptés pour les start-up qui avec ces types de management sont voués à ne pas dépasser le stade de jeunes pousses.

« Ce qui est toxique, ce n’est pas le désaccord, mais plutôt le malentendu. Il faut donc clarifier qui fait quoi, » explique Bastoun Talec.

S’adapter pour exister

« Ce n’est pas le plus rapide ou le plus fort qui survit, c’est celui qui s’adapte », a lancé Tony Hsieh, en novembre dernier à ses employés.

Les start-up pour se développer et devenir pérennes doivent s’appuyer sur les investisseurs. Cependant, l’un des critères majeurs pour les investisseurs est l’organisation de l’entreprise c’est-à-dire l’équipe, sa capacité à générer des ressources et les compétences sur les besoins et les objectifs de l’entreprise.

En effet, c’est l’équipe qui constitue la valeur ajoutée d’une start-up. Sans une équipe motivée et pluridisciplinaire, on ne peut dépasser le stade de jeunes pousses.

L’holacratie est un système basé sur la confiance et la communication. Le manager doit par conséquent ne pas mettre de pression excessive sur ces collaborateurs afin de ne pas générer d’angoisse. Car l’angoisse c’est l’abandon du pouvoir contre la maitrise de soi, avec des valeurs de respect et de loyauté : respect de l’autre, loyauté pour mettre en situation le collaborateur pour qu’il se sente serein et qu’il devienne un acteur engagé et participatif, et donc plus productif.

S’adapter et se réinventer, cette stratégie darwinienne est une clef de la réussite. L’esprit start-up peut donc survivre à la croissance de l’entreprise. L’essentiel est de garder à l’esprit que ce type de management repose sur 3 facteurs clefs :

– Le partage rapide et fluide de l’information

– Les rituels

– La convivialité

On reconfigure l’entreprise en fonction de l’objectif à atteindre : l’organisation est un moyen au service de la stratégie.

Une révolution générationnelle

De plus, une nouvelle génération de travailleurs dite la génération des milléniales (nés entre les années 1980 et 2000) balaye les codes du passé. Cette génération est mobile, n’aime pas les contraintes et est à la quête de sens.

Ils ont besoin de percevoir le cap de l’entreprise sur le court-terme et de voir leurs actions avoir un sens.

Cherchant à multiplier les relations et à s’investir pleinement dans leurs différentes sphères tant privées que professionnelles.

Le management participatif que propose l’holacratie répond au besoin de cette génération dans le sens où elle cherche une flexibilité, une mobilité ainsi que l’assurance de faire partie d’un tout d’une dynamique de croissance vers un objectif auquel ils peuvent adhérer.

Valoriser, Promouvoir et Agir pour le progrès pour tous et partagé par tous

Quand on est un vrai leader et que l’on a l’art de diriger, sans pression, sans angoisse, sans anxiogénéité. On crée un cadre de travail serein, apaisé, sécurisé avec des repères et des référents qui sont en plus générateur d’enthousiasme et d’épanouissement. Créant un bien-être qui génère par la même de la productivité.

La responsabilisation par le manager de ses subordonnées permet au collaborateur de développer ces propres compétences en prenant des décisions et assumant des prises de risque, permettant une auto-formation du collaborateur.

Chacun à la possibilité au sein du Technion France de donner son avis, de se dire, de se raconter, de prendre position et d’apporter « sa pierre à l’édifice. »

Le choix, de voir ma stratégie appliquer ce nouveau style de management intégré dans l’ADN des start-up à une structure telle que le Technion France n’est en aucun cas anodin, ni une prise de position mais une philosophie, un concept qui m’est cher car basé sur le facteur Humain, le H2H, le ‘Do it Yourself’. Et lorsqu’il est mis en place et correctement utilisé on se rencontre que finalement que « ça marche ! ».